Корпоративное ДМС: секреты эффективного взаимодействия

Кейс «Страхование сотрудников ОТП Банка» начал свою жизнь в 2011 году, продолжил в 2012-м, но, к сожалению, в 2013-м не продолжился, делится опытом Дарья Рогова, Заместитель Председателя правления СК «Альфа Страхование».

Наша компания с 2009 года присутствует в рейтинге медицинского страхования, начала свой старт с 37 места, а, поскольку, компании всего 6 лет, мы считаем что на протяжении 2011-2012 гг достаточно эффективно проработали с данным клиентом и, при том, что не продлили сотрудничество в 2013 г. мы сохранили свое место за счет, наверное, в первую очередь правильно построенной политики работы с клиентами, прописанной стратегии, всей карты рисков.

Если говорить о концентрации рынка ДМС, то по итогам 2013 года рынок вырос на 20% и прогноз, который мы делали, по сути, реализовался в части того, что рынок концентрировался еще более и продолжает концентрироваться в ТОП-3, ТОП-10 и ТОП-20. Остальные компании, которые находятся ниже, постепенно теряют позиции.

Естественно, основными клиентами в этом направлении, по-прежнему, являются корпоративные клиенты, а рынок физических лиц остается невостребованным и неразвивающимся. Никто из страховщиков не готов сейчас «нырнуть» в рынок медицинского страхования физических лиц, за исключением ряда компаний. По-прежнему, это иностранные компании, поэтому, рынок сильно не изменился. Та часть его роста, по нашему убеждению, в большей степени формируется из инфляционного сегмента, хотя очевидно, в этом году мы увидели несколько десятков новых игроков в части ДМС, которые вышли на рынок со своими потребностями корпоративного страхования.

Если проанализировать эволюцию долей основных игроков рынка ДМС в Украине, то доля основных 10-ти игроков колеблется, но почти не изменяется. В целом, это ни о чем не говорит, кроме того что в компаниях, которые работают в сегменте ДМС систематизируются подходы по управлению рисками, организации медицинского сервиса, принятию клиентов на страхование, появляются стратегии у тех или иных компаний. В 2013 году мы также написали для себя стратегию по ДМС.

Кейс ОТП Банка

Мы хотели бы представить практический кейс ОТП Банка и поделиться опытом с коллегами по рынку, которые работают в сегменте ДМС. Нужно четко понимать, какие риски могут существовать у страховщика и как их можно снизить.

Поскольку любая ошибка конкурента может быть использована во благо, но не всегда это хорошо для рынка, потому что он очень чувствительный за счет высокой концентрации и это не должно позволять расслабляться страховщикам, а клиентов должно настраивать на компромиссный вариант, когда клиент и страховщик становятся партнерами.

И так, история одного тендера. Какие же существуют подводные рифы?

Естественно, у страховщиков есть плановые показатели, которые ввели руководство или акционеры, конечно же их нужно выполнять, но когда Вы вступаете в тот или иной тендер по страхованию, очевидно, что Вы не знаете всех подводных рифов до конца. Вы можете только догадываться о них, но что же будет в реальности, как поведет себя клиент, какие будут реальные риски, какие риски будут на системной основе использоваться, Вы, к сожалению сказать не можете.

Если же достаточно правильно построена система андеррайтинга и существуют статистические данные в работе с медицинскими учреждениями, то вероятность того, что Вы вычислите большое количество подводных рифов на этапе тендера будет достаточно высокой. Но, тем не менее, они будут снова появляться и появляться, и Вам к этому нужно быть готовым.

Далее, когда Вы наконец-то побеждаете в тендере, Вы наверное ощущаете, что есть возможность заработать, поскольку это довольно большие деньги. Они приходят в достаточно большом пуле и некоторое время, то что мы называем «мифом 6 месяцев заблуждения», Вы не ощущаете какого-то отрицательного эффекта на свой бюджет, Вы не видите большого вала страховых выплат, так, по крайней мере, было в нашем кейсе. Хотя, при выборе партнера, в частности ассистирующей компании, мы руководствовались тем, что партнер достаточно грамотный, достаточно опытный, ну и в целом доверяли полностью партнеру.

Что же получилось? С точки зрения страховой компании, результатом является хоть какая-то доходность текущего проекта. Если говорить о том, что на рынке ДМС доходных проектов нет, то я позволю себе с этим не согласиться, поскольку они есть, вопрос как же их все-таки получить и как этого добиться вместе с клиентом.

Сотрудничество с «ОТП Банком» мы разбили для себя на 2 этапа: период 2011 года и период 2012 года.

2011 год со своей историей. Период, который нам предоставили для начала обслуживания, был крайне кратким. Это порядка 5-ти дней, за которые мы должны были подготовиться, простроить всю систему, напечатать карточки и в 00:00, 1 января начать обслуживание. Поэтому, сильно что-то исправлять на этапе январь-февраль-март было не возможно, нужно было посмотреть, как контракт будет себя вести.

2012 год — исправление ошибок. Первые три месяца мы практически не видели счетов, по итогам полугодия тоже ничего не выходило за рамки наших прогнозов. Но после 6-ти месяцев, когда мы увидели достаточно большой объём обработанных счетов и их размер продолжал расти мы начали разбираться и проводить работу над ошибками.

С чего же мы начали? Вы все знаете, как выглядит договор медицинского страхования — это основная часть договора, программа страхования и список медицинских учреждений.

Но, как оказалось, наше восприятие и восприятие клиента, ассистанса и медучреждений сильно отличаются. Поэтому нам пришлось в середине года прописывать некие процедуры, которые доводились трехсторонне всем участникам, конкретные указания по конкретным вопросам. Когда мы все это прописали, у нас начался второй этап — этап реализации.

Конечно, прежде чем реализовать, нужно было изменить стандарты обслуживания сотрудников ассистанса и выйти за рамки понимания того, как стандартно и эффективно должен обслуживаться клиент, и при этом он должен остаться доволен, а компания должна максимально эффективно использовать бюджет и деньги клиента.

Мы разделили эти условия сотрудничества на 2 основных блока: базовые и специальные.

К базовым условиям мы отнесли обучение персонала ассистанса, уделив внимание повышению культуры общения, установили требования к квалификации. Введение аккредитованных аптек, стоматологий и амбулаторий — это отдельная и достаточно трудная история.

Мы четко понимали, что основным требованием клиента является достаточно широкий и большой список медицинских учреждений. Это было всегда и это по прежнему у многих клиентов остается основным требованием, и мы должны были этому соответствовать, чтобы пройти квалификационные требования. Но потом, когда мы анализировали ситуацию, задали себе и клиенту вопрос: «Зачем это нужно и какой эффект мы от этого планируем достигнуть?» И клиент согласился на сужение списка стоматологических учреждений, потому что было большое количество мошенничества со стороны самих медицинских учреждений.

Мы дали понять медицинским учреждениям, что мы этот процесс контролируем, и будем продолжать следить. У нас присутствовал отдельный доктор-куратор и специалист по организации лечебно-оздоровительных услуг. Но на втором этапе нашего сотрудничества мы убрали этого специалиста, благодаря той процедуре, которую внедрил клиент по сбору и выпуску талонов либо сертификатов, которые использовались для дальнейшего прохождения оздоровительных услуг.

Специальные условия — это дополнительное согласование опций, находящихся в исключении. Мы предлагаем клиенту возможность принятия компромиссных решений. Для того чтобы эти решения были всем четко понятны, существуют некие корпоративные лимиты, которыми всегда распоряжается клиент. В данном случае, количество согласований у нас было по первому году порядка 30-40 в день. Когда мы все систематизировали и прописали все процедуры, количество таких специальных согласований уменьшилось в десятки раз, порядка 30-ти в месяц.

Во-первых, всем стало понятно, что нужно делать, во-вторых, стало ясно в какие сроки нужно делать, где и на каком внутреннем ресурсе они должны эту информацию найти и как это должно дальше работать.

В данном проекте существует отдельно выделенная история колл-центра. Сейчас это не популярная история среди корпоративных клиентов, это не является обязательным условием договоров, но конкретно в этом проекте мы эту линию выделили, и она существовала все 2 года.

Ведение стоматологического паспорта и именные карты с фотографией клиента — это то, что сильно удивляло медицинские учреждения. Мы доработали уже существующие медицинские паспорта, которые использовались нашими коллегами из другой компании и ввели карты с фотографиями. Такая карта помогает идентифицировать застрахованного и контролировать процесс обслуживания. Еще у нас была одна пост-услуга, которая позволила нам уменьшить количество обращаемости, это смс-рассылка застрахованным по выплатам.

Мы разработали авторскую методику определения эффективности бизнеса. Если мы будем говорить о классических методах расчета в страховом бизнесе, то мы столкнемся с ее сложностью, и не будем вдаваться в подробности.

ЗСП – это заработанные страховые премии минус выплаты и расходы на ведение дела, в которые включены прямые расходы на ведение дела и не прямые расходы на ведение дела. Коэфициент эффектикности бизнеса у нас был больше чем 1,29 по первому году, по второму году мы ввели функцию «stop loss» по стоматологии и оздоровлению и, нужно сказать спасибо клиенту за понимание того, что эта функция нужна. Она дала потрясающий эффект (смотрите презентацию ОТП-Банка).

Все эти наши мероприятия в совокупности привели к тому, что коэффициент эффективности бизнеса для нас составил 1,89, практически уменьшился на 50%.

Мы можем говорить о том, что мы уравняли результат нашей работы за 2 года, за 2011 и 2012 гг. Конечно, мы много денег не заработали, но мы получили тот опыт, который в целом сейчас бесценен и которым мы решили поделиться.

Несколько слов о резервах на выплаты. Вы должны помнить, что страховая компания получает прибыль от страховой деятельности если сумма затрат меньше заработанной страховой премии. При этом, заработанная страховая премия не получается в момент заключения договора — она зарабатывается по методу «1/365».

Это простые истины. Доходность у сегмента ДМС находится в зоне «правильное формирование цены — правильное урегулирование убытков — заработанная страховая премия».

Поэтому, когда Вы заключаете договор по ДМС, помните о том, что:

— Если Вы хорошо обращаетесь с клиентами, то они будут к Вам возвращаться, потому что Вы им нравитесь.
— Если Вы им нравитесь, то они потратят больше денег.
— Если они тратят больше денег, то Вы захотите обращаться с ними еще лучше.
…далее круг замкнется.

Поэтому мы призываем всех, кто работает на рынке медицинского страхования, двигаться в направлении партнерских взаимоотношений.